如何降低創業失敗率

時間:2019-12-09 18:04:59

  這是一個鼓勵創業的時代。但創業是九死一生的事,不是僅僅追隨你的內心和激情就一定能實現自己目標的。下面就是小編給大家帶來的如何降低創業失敗率,歡迎大家閱讀!

  市場規模

  定位小規模市場也沒問題,你也許還可以做出一個對你個人來說特別有價值的利基業務。但VC大不大可能資助這類業務。所以如果你追逐的是一個利基市場想融一筆小錢的話,要注意把你的成本壓得很低,盡快實現現金流為正。經營虧損很大或者試圖通過回收期很長的付費營銷活動快速打開市場就是你的死亡之吻。而后者恰恰需要風險資本。

  如果你的目標是建設一家可擴張的初創企業,你要關注大筆開支花在了什么地方,或者將要花在什么地方。這一點我喜歡用MakeSpace來舉例。MakeSpace提供的是個人實物的倉儲。就是說幫把你把暫時不用的東西存放起來,等你要用時再送到府上。他們會把你的東西拍成照片,然后用一個app展示給你看。好吧我們先從最基本的開始。美國市場超過250億美元,歐洲也有同樣的規模。亞洲小一點但是隨著大都市環境下的財富增長發展迅速。

  所以當Sam Rosen告訴我要用一個價格更低廉且服務更好的產品顛覆個人倉儲時,我被吸引住了。

  你有100萬種辦法來調研你的市場規模,同時你大概還得基本測算一下這個市場有多少是你可以獲取的。我們這個行業把這成為TAM(總目標市場),計算TAM的方法你Google一下就能找到。

  我直接說好了。如果你連自己的市場會是什么樣都沒有考慮的話,那你不僅是懶而且根本好沒有準備好創業。如果你打算做一個旅游策劃網站,你的基礎調研應該包括:

  大家花在旅游書/指南上面的錢有多少?

  TripAdvisor的廣告收入有多少?別的提供商又賺了多少?

  該行業的廣告CPM(千人成本)是多少(我要不要支持廣告?)?

  因為我的推薦或者從我這預訂航空公司、酒店或活動公司會付給我多少錢?

  為了獲得并維持流量來支撐這些業務我需要投入多少錢?

  回答上述問題以及進行其他一些基礎規劃可以告訴你龐大的旅游市場價值在哪里,誰正在服務這個市場,你也會發現自己進入這個市場有沒有可能創造一個大的商機。許多初創企業卻不做這些功課,相反,他們只是推出了朋友同事一開始都很喜歡的“很酷”的產品,但是收入或者利潤并不高,當然也沒有辦法支撐相應的成本結構。

  要么你就得找到辦法在市場服務欠佳的領域賺到不成比例的錢(就像Airbnb一樣),然后建設出一家龐大的公司。但是不進行基礎調研是行不通的。同樣地,在還沒有理解其SEO優勢以及擊敗對手所需的開銷的前提下就想打敗TripAdvisor是非常幼稚的。

  市場結構

  市場規模是重要的,但同時市場結構也一樣重要。你要進入的市場(比如說音樂)是由控制了分銷渠道的寡頭把持的嗎?還是說這個市場是“碎片化”的、沒有一個人能控制得了的?這兩個市場你都可以進入,但你的策略必須很不一樣,我可以告訴你的是,碎片化市場更容易顛覆一些。

  個個都說Salesforce.com控制了CRM市場,我告訴你,他們的市場份額還不到20%。從某種程度上來說,CRM實際上是相當碎片化的市場,但要想進入這個市場你得想出在價值鏈上什么地方還沒有被Salesforce或者微軟Dynamics統治的。

  如果你看一下前面旅游業的結構—當然我們都知道酒店業是碎片化的,航空業是整合的。那如果你要為這兩者中的一個開發前端的預訂架構的話,可能替酒店業做要比替航空業做更賺錢。在航空業如果有兩三家重要的公司不帶你玩的話你就很難做出有價值的用戶體驗(注:比如說去哪兒在去年最后一天遭多家航空公司封殺就是例子)。要想成功你還得想辦法把Kayak之類有品牌影響和技術資產的對手拉下馬。但是Airbnb不是這種玩法,它的成功在于為疲于付太多錢給酒店的旅游者釋放了一個全新的存貨市場,同時為想要賺點外快以實現收支相抵的一批人提供了機會。

  如果你看看前面提到過的倉儲市場,你會發現最大的玩家Public Storage盡管銷售收入大概有24億美元,但是掌握的市場份額還不到10%。實際上前5名加起來也還不到25%。倉儲被認為是“高度碎片化”的市場,這意味著新的進入者獲得發展勢頭會更容易些,如果產品/服務/體驗設計得當的話。

  這一點正是MakeSpace在核心市場發展迅速的原因:紐約、芝加哥、華盛頓特區,在這些地方他們都可以上門收貨,你根本就不用過去看,而且他們給出的價格還比既有者的更低,因為他們是集中放置的,所以基礎設施成本更低。Sam甚至在決定開發1.0版的軟件和我們在他推出產品后決定投錢之前就已經做過這些分析。

  推向市場1年之后,MakeSpace一直在迅速增長,我們最大的問題是CAC(客戶獲取成本)而不是回收期(什么時候能把營銷投入回收)和LTV(客戶終身價值)。那些指標也是好的,但我們考慮的是產品擴張之后他們的表現會好比過去多少。我們首先選擇了華盛頓特區作為第一個推廣的新市場,結果ARPU(每客戶月平均收入)增長了300%以上,然后我們調低了CAC(因為網站瀏覽量和客戶轉化率都上升了)并相應縮短了回收期。

  嘣!偉大的企業就是這么做出來的。我們提前做了功課。我們首先在市場測試了產品的一個簡化版,為的是在大量融資前驗證產品/市場匹配情況,我們開發軟件來處理司機路線、物流跟蹤、倉庫管理、照片處理等“普通事情”的復雜性,我們還擴大產品來測試擴張后我們的轉化率會不會變得更好。

  我們的軟件還讓我們可以提供:更好的揀貨時間窗口、“上載員工”更好的利用率并且推出新的產品和服務(因為還在開發階段這里不便透露)。

  如果你開了公司正在開發產品然后進入孵化器或者準備天使/種子輪融資卻沒有考慮過市場規模和市場結構的問題的話,我只有一個問題要問:為什么?

  既有者的優勢和劣勢

  好了,現在你應該知道你的行業的市場規模和市場結構了。你應該了解價值鏈的每一部分價值被誰把持了。但是你也應該理解既有者的優勢和劣勢以及對方對你的成功會作何反應。

  比方說,在一個你打算分銷機票的行業里面,你需要思考他們什么地方會對你施加影響,什么地方影響不了你。你的公司剛開始的時候既有者的反應一般都是不予理會,因為你太小了太沒有分量了。不過一旦看到你發展,他們就會提高對你的興致,可能會分析你的商業模式和潛在影響。如果你開始大獲成功的話他們一定會做出反應的。

  作為投資者這就是我的真實想法。如果你不成功誰會理你呢?我們投你是當然是假定你會取得成功的。好了,假設你會成功那我要問你了:“你發展了以后既有者會打算怎么辦?”

  在航空業對方有能力不給你存貨(票源),除非你是800磅的大猩猩,那樣他們才負擔不起你的流量流到競爭對手那里的損失。但現在是2016年,做這件事情要比2005年更難了。如果你想出了一個能在Facebook上面非常非?斓財U充一個視頻產品的辦法,他們可能會讓這件事情發生,起碼持續一陣子,因為這樣他們可以研究一下這件事情對用戶體驗的正面和負面影響。但接下來他們就有可能進行“流量整形”來防止你做大了。沒有一個普通會幼稚到讓一個外來人在自己的生態體系內做大自己卻收不到適當的好處的。(注:適當的好處可以Amazon稅為參考)

  完美的競爭對手是那些因為陷入創新者窘境而無法做出回應的對手。我們且回到MakeSpace來說明這一點。我們一旦推出既有者當然也會試著做一個類似的上門揀貨的產品。按照他們的規模做這件事情是很難的,但并不是做不了。他們要解決物流、倉庫跟蹤、照片處理以及路線管理這些問題。這可能需要對方用2年的時間才能趕上,但相信我,他們有錢,可以搞定這些事情。但是他們招聘頂尖人才可能會遇到麻煩,因為給你選擇的話,你是愿意去Public Storage替他們開發軟件能力還是去顛覆者那里呢?

  不過我們就假設他們能山寨我們好了。但是他們是沒有辦法對我們的核心差異化進行響應的。他們無法繼續降低提供倉儲的成本,因為已經被所謂的“本地倉儲設施”這個龐大的資產給拖后腿了。實際上他們把這種本地化當作自己的一大差異化優勢,因為離客戶越來越近所以更加“便利”,但我從來都沒有從任何倉儲客戶嘴里聽到過類似的話。

  我們的集中化是他們的阿喀琉斯之踵。如果在這個市場里,競爭對手的響應只能是投入金錢和資源到一個問題上,但是真正競爭起來卻會自掘核心業務和資產墳墓的話……蹦!這個市場你選對了。

  微觀經濟

  聰明的投資者會考慮很多所謂的“單元經濟”(unit economics,服務單個客戶的經濟學)方面的事情。我們需要對那位客戶進行營銷,讓他們意識到我們產品或者服務的存在。這種營銷可以通過PR或者SEO或者影響者傳播或者其他形式的“無報酬”營銷。但最終這些都是有成本的—只是隱性而已。公關需要占用你的團隊的時間和精力,讓他們做不了別的事情,所以這是有成本的。SEO不會憑空生效—這需要有內容策略,導入鏈接、相關性、關鍵字策略等。影響者幫你1、2次沒問題,但最終天下沒有免費的午餐。

  你可能會做付費營銷:SEM、社交媒體廣告、橫幅廣告、郵件列表等。無論你怎么考慮獲取用戶及/或客戶都不是免費的。那么你就得理解用戶的經濟效益。只是節省了更多的時間嗎?還是效率?能更省錢嗎?省多少?為什么?你要收多少錢?用戶會付錢嗎?有第三方愿意付費嗎(廣告主、數據公司)?如果是第三方廣告:現在他們給出的CPM是多少,你需要的最低流量是多少,你是直銷還是通過廣告代理?你會提供優質廣告還是冗余廣告?

  然后你還得理解這些人給類似產品和服務付費的情況。這些東西你編不出來的。如果你想做送外賣,你得知道是消費者付錢還是商家付錢,原因是什么。你需要理解他們有什么樣的替代方案,這些又會對他們的開支造成什么樣的影響。如果你希望讓他們每個月都訂購你的“盒裝咖啡”—你的定價是比星巴克或者雀巢貴還是便宜?這樣的購買是替代性的還是補充性的?

  不管你在哪個市場競爭,有一個東西是大家都要搶的,那就是“錢包份額”,在大部分市場里,這個東西都是有限制的(除非你賣的是高端奢侈品)。

  如果你的銷售對象是母親一族—她們在可比較產品上面的開支如何?如果她們買你的產品的話,她們買的又是什么呢?

  你的客戶最終會接受什么樣的價格?這個要看“價格彈性”(可參見如何估值?及如何確定價格彈性),不懂得話google一下就清楚了。這么說吧,價格無彈性說明價格增長并不會對需求造成太大的影響(香煙、藥物、酒精),如果是“彈性”的話意味著價格小漲就會導致需求大幅下挫,而價格大跌的話則會大幅提高需求量。

  不用你的話客戶會用什么?在經濟學里面這個叫做“替代產品”。如果你要推出汽水產品,你的競爭對手可能是Badoit和San Pelligrino,但替代品可能是Propel或者冰綠茶這類的冷水。大多數產品都有替代品,這一點你得知道。

  我們投的一家公司Ring推出了一款新的“安全門鈴”,這個做的就是新市場。但是這個市場是有對手的(像ADT這樣的高端告警系統),也是有替代品的。比如用DropCam這樣不那么復雜的產品也能做,DropCam是不錯的攝像頭,但是并沒有內置任何的安全特性,在室外工作不夠好也不夠安全。所以Ring發展很快,但假設自己沒有替代品是不對的。

  當然,對于我們大多數人來說,最難啃的競爭對手實際上是客戶的慣性。

  競爭

  如果你希望成功,你需要研究競爭對手。你不大可能進入到一個還沒有其他人在的市場(注:當然你要有這樣的追求,這就是Peter Thiel所謂的要做從0到1)。你要老老實實回答自己一個問題:跟市場現有的競爭對手相比,你的產品或服務呢個比別人好多少?你要有打入市場的楔子,你更比別人便宜,比別人多提供功能,易用性更好,或者定位服務不周的人群(比如Walker & Co針對特別人群的剃須刀),或者哪怕產品水平一樣但你把銷售和營銷做得比對手更好也行。但是不研究這個市場里面別人是怎么干是不行的。

  如果你用別人的錢、把原來有工作的人挖過來做了18個月的產品開發之后你才想到要對市場競爭對手進行研究的話,我就想問問你為什么了。你的時間有限。做了一年半載才想到要找對手的劣勢對我來說簡直是瘋了。但是很多被天使投資人寵壞的首次創業者就是這么干的。投資人有時候搏的是更多的選項,搏對一個就能把本賺回來了,所以他們不會問那么多苛刻的問題。但是你得問,因為你沒有他們那么多的選項。


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